HRはどのように気軽に給料の圧力に直面するべきですか？

＜p＞＜strong＞＜a href=“//www.sjfzxm.com/news/indexuc.asp”＞給与管理＜a＞目標＜strong＞＜p＞

＜p＞報酬はあるべき役割を発揮し、給与管理は以下の三つの目標、効率、公平、合法を達成するべきである。

効率と公平な目標を達成すれば、報酬の激励作用の実現を促します。合法性は給料の基本的な要求です。合法性は会社の存在と発展の基礎です。

＜/p＞

＜p＞（1）効率目標＜p＞

＜p＞効率目標は二つのレベルを含み、第一のレベルは生産角度から見れば、給料は組織の業績に最大の価値をもたらし、第二のレベルは投入角度から見れば、給料コストのコントロールを実現する。

給与効率目標の本質は適切な給与コストで組織に最大の価値をもたらすことである。

＜/p＞

＜p＞（2）＜a href=“http:/www.sjfzxm.com/news/indexuc.asp”＞公平目標＜a＞＜p＞

＜p＞公平な目標は三つの段階を含み、公平、公平、機会公平を分配する。

＜/p＞

＜p＞分配公平とは、組織が＜a href=“http:/www.sjfzxm.com/news/indexuc.asp＞人事決定＜a＞を行い、各種奨励措置を決定する場合、公平な要求に適合することをいう。

社員が不公平に扱われると不満が生じる。

＜/p＞

＜p＞社員は公平な分配認識について、仕事に対する投入と所得に対する主観的な比較からきています。この過程で、過去の仕事経験、同僚、同業、友達などとも比較します。

分配の公平は自己公平、内部公平、外部公平の三つの面に分けられる。

自己公平とは、従業員が獲得した給料は正比例を支払わなければならない。内部公平とは、同じ企業の中で、異なる職務の従業員が獲得した報酬は、それぞれの企業に対する貢献に比例しなければならない。

＜/p＞

＜p＞プロセス公平とは、任意の賞罰決定を決定する際に、組織が依拠する決定基準または方法が公正性の原則に適合し、手順が公平で一致し、基準が明確で、プロセスが公開されるなどをいう。

＜/p＞

＜p＞機会公平とは組織が社員に同じ発展機会を与えることを指し、組織が意思決定前に従業員と意思疎通を行い、組織決定を組織して従業員の意見を考慮し、主管が従業員の立場を考慮し、従業員の訴えメカニズムを確立するなどを含む。

＜/p＞

＜p＞（3）合法的な目標＜/p＞

＜p＞合法的な目標は企業の給与管理の最も基本的な前提であり、企業が実施する給与制度は国家、省区の法律法規、政策条例の要求に適合していて、最低賃金制度、法定保険福利、報酬指導線制度などの要求規定に違反してはいけない。

＜/p＞

＜p＞しかし、今年6月以降、中国の各大都市で賃金指導価格が相次いで発表され、調査によると、賃金の上昇幅は10%から30%まで様々である。

賃金価格の上昇圧力に基づいて、一部の沿海都市の製造業は内陸に移転する傾向があり、一部の製造企業が行っている産業のグレードアップもこれに関連している。

このような背景の下で、企業の人的資源部門はどうやって企業化の圧力を助けますか？「第六回中外管理人的資本発展フォーラム」では、コカコーラ中国HRディレクターの范秀蓮さん、合衆人寿改革発展部総経理の孫国軍さん、駒騰猟達頭会長の景素奇さん、金蝶集団人力コンサルティングディレクターの汪凱歌さん、元協鑫ホールディングスHR社長の湯彪さんが提案しました。

＜/p＞

＜p＞従来から、企業の人的資源の仕事は容易に行われていません。

孫国軍の「悩む」という言葉は仕事の感じを表しています。

いくつかの企業の価値チェーンでは、人的資源部門の役割はしばしば無視されます。

汪凱歌氏によると、現在企業の人件費の圧力が増大しているのは、人力資源部門がコントロールコストを発揮し、業績効果を高める好機だという。

＜/p＞

＜p＞では、賃金上昇の圧力に対して、人材部門はどうやって企業の利益を実現しますか？結局、人材戦略の戦いをします。

会議に出席した専門家は九文字を与えました。

＜/p＞

＜p＞＜strong＞企業のニーズに合う人を見つける＜strong＞＜p＞

＜p＞「大環境のせいで、企業の社長は社員の給料の上昇をコントロールできません。」

景素奇はこのために提案して、十分に人力資源部門の作用を発揮することしかできなくて、人に対して努力を探します。

従業員の賃金コストは抑えられませんが、企業の採用コストは安くなります。

例えば、微博を利用して募集しています。以前は何百万元の年収を募集していた総経理は、募集コストが十数万元もかかります。

また、人事担当者が合理的な採用プロセスを設定することも「半分の功」となります。

もとは1人の従業員を募集して、理事長も自ら面接して、流れはとても煩雑で、これはいくつか民営企業の支配人がHRに対して心配することをもたらしました。

今は合理的な採用プロセスを制定して、社長にこの流れを信頼させて、自然と採用結果を信じます。

例えば、多級面接官を設定して、面接システムによって、具体的な点数を出して、データで話します。

＜/p＞

＜p＞「正しい探し方」は、異なる企業に対しては、それぞれの基準があり、人材タイプは企業のニーズに合致しています。

汪凱歌さんは自分で人力資源の仕事に従事した経験でこの点を説明します。数年前、彼女は有名な不動産会社でHRをしていました。

その後彼女は採用の考えを調整しました。

不動産企業なので、多くの大プロジェクトが進出し、仕事のプレッシャーが大きいので、人材募集の第一基準は高くて忍耐力があります。

また、耐える力のある人は、企業で働く時間が長くなり、会社の企業文化についても深く感じられます。

＜/p＞

＜p＞＜strong＞社員の期待値を管理する＜/strong＞＜p＞

＜p＞「正しい道を探しています」と万里の長征の第一歩だけを完成しましたが、どうやって「うまく使いましたか？」とトンビさんはピーター・ドラッカーの言うように、いい指導者は従業員に自分の職業ビジョンを向上させて、組織の期待を超えた成績を出すべきだと思います。

HR分野に定着し、合理的な給与体系を設定することが特に重要であり、このシステムは従業員の持ち場価値、技能差異、仕事への貢献などを正確に認識すべきである。

＜/p＞

＜p＞「従業員にプラットフォームを与えてはいけない。人材を残してはいけない」

范秀蓮によると、会社の人事担当者は通常社員個人の職業によって優位に発展し、会社の戦略に合致して、社員の昇進を促進します。

企業の人事担当者はよく自分に聞きます。あなたのチームの中で、どのような人がより高い目標を達成するために企業組織を助けることができますか？これらの人たちに対して、あなたはすでにコミュニケーションと委任をしましたか？この重要な人事に基づいて、企業の人材バンクを設立することは、「うまく使える」「しっかりと残る」を実現するための重要な基礎です。

＜/p＞

＜p＞「在留者」のポイントは、高給厚職ではなく、企業が本当に従業員のニーズを満たすかどうかです。

景素奇はこれに対してまとめて、企業の従業員は支配人自身を含めて、四つの需要があります。一つは茶碗であり、もう一つは成長空間であり、三つは舞台であり、第四は帰属感です。

企業が一つしか満足できないなら、人材を残してはいけない。

彼はたとえば、ある大企業では、20歳から30歳までの成長型社員に成長の需要を満たしています。30歳から40歳までの従業員は、才能を発揮する需要を満たしています。40歳以上の従業員は当然、企業への帰属感を満足させる必要があります。

したがって、景素奇は企業の人的資源管理を人の期待値として管理しています。彼から見れば、企業は人の期待値を管理しないで、給料と職位だけを上げるのも役に立ちません。

＜/p＞

＜p＞＜strong＞昇給は難しくないです。＜strong＞＜p＞

＜p＞昇給圧力が日増しに高まっている今日では、企業の社長の支持がなく、順調な人的資源経営環境がないので、HR部門は正しいもの、いいもの、いいもの、いいものを探したいです。

そのため、現場の専門家はいくつか企業の支配人が心理状態を変えるべきだと提案して、マンパワーの部門の作用と合理的な投入を重視します。

逆に、賃上げの波に直面して、従業員自身も心理状態をよく調整します。

白菜を売ることをして、プラチナの収入を買いたいです。

孫国軍はこのように非現実的だと思っています。

＜/p＞

＜p＞社員報酬の増加は不可逆的な傾向となっている。

しかし、企業の経営者は給料を積極的に上げたくないです。上司と社員の中間チェーンとしてのHRはどうやってこの問題を解決しますか？人材資源部門は業界と企業の競争相手の給料状況の調査データを企業のリーダーに報告して、そしてコミュニケーションを取り、最終的に給料上昇の目標を実現します。

＜/p＞