자련형 직원을 관리하는 데는 두 가지 붓이 있어야 한다.

각 조직 내부에는 일종의 자련형 직원이 있는 것 같다. 자신들의 능력에 대한 자신감이 충족하고, 고담론, 거만하고 기세등은 그들의 일관적인 행위방식이다.

이들은 공작형 인격을 갖추고 있다. 팀워크와 대인관계에서 크게 환영받지 않는다는 평가를 받고 있다.

더 의아해하는 것은 자애형 직원이 없는 팀보다 비율이 적절하면 이 같은 직원들이 제시하는 방안이 더 좋다는 지적이다.

정말 그럴까? 코넬대 공업과 노공대 잭칼라 교수와 스탠퍼드 대학원 프랭크 프린 교수는 자애형 직원 능력 및 표현에 관한 조사를 진행했다.

실험 전에 그들은 먼저 모든 실험 대상에 대해 하나를 진행했다.

테스트

이 중 한 실험에서 강카로와 팀 멤버들은 76명을 2조로 나누고, 그 중 1조는 영화 한 편을 관람하고, 다른 멤버들에게 구두 설명으로 이 영화를 소개하는 방식으로 이 영화의 구성원들은 이 영화를 관람하기로 결정한 의도가 얼마나 강했다.

실험 결과는 자애지수가 가장 높은 조사 대상에 비해 다른 팀원들에게 남긴 인상적 수준이 50%에 달했다.

연구진은 실험 대상의 소개형식을 서면으로 바꿨을 때, 다른 실험 대상은 이 영화를 관람할 의사가 뚜렷한 차이를 보이지 않았다.

능력의 높이는 평가 차이를 초래하는 원인이 아니라 표현방식의 차이를 나타내는 것이 관건이다.

자애형 실험 대상은 자신들의 표현에 더욱 격정과 자신감을 더욱더 잘 만들어냈고, 이들이 생각할 수 없는 기풍을 만드는 데 더 이유가 있어, 듣는 이들이 세계와 자기능력에 대한 인지를 인정하게 했다.

그렇다면 이런 착각은 기업의 결정에 어떤 영향을 줄 것인가? 강카로는 기업이 영원한 가치 있는 조언을 찾고 있다. 경쟁에서 선기를 얻고 있지만, 자애형 직원이 자기를 마케팅에 더 잘하고, 능력은 언제나 높고, 그의 실제 수준 차이가 없는 조언을 더 많이 받게 되면 기업은 더 좋은 아이디어를 얻을 수 있는 기회를 잃게 된다. 기업 내부에서 위에서 아래로 좋은 아이디어에 대한 좋은 아이디어를 얻게 될 것이다.

이로써 영향을 받을 것이다.

이런 장애에 직면하면 강카로가 가장 좋다고 생각하는 방법은 서면적 표현에 기반한 객관적인 평가 기준이다.

또 그는 기업관리자에게 비이성적인 영향을 막기 어렵지만 비판이나 어떤 창의성을 거부하기 전에 제안을 제시한 사람이 더 함축적으로 표현하고 있기 때문에 자신감이 부족하다는 것을 먼저 생각해 본다.

열등형 직원들도 표현 및 사유관성을 바꾸어 더욱 충만한 기본기 전시력의 실질적이다.

그렇다면 조직은 자애형 직원을 어떤 캐릭터에 두고 효용을 자극할 수 있어야 한다. 이들은 292명의 실험 대상을 각각 4명씩 1조로 나눠 조직 제공을 요구한다.

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실험 결과, 4인 중 자애형 실험 대상이 없었을 때, 팀 토론은 규칙을 밟고, 창의적 포인트와 이슈가 부족하다는 것을 발견했다. 그러나 4명이 모두 자애형 을 할 때, 토론은 다양한 아이디어로 쏟아졌지만, 멤버들은 서로를 설득하기 어려웠고 정체를 드러내지 못했다.

자애형 멤버가 절반을 차지할 때 팀의 토론이 가장 순조롭고 화제 이끄는 자와 따라오는 이들이 각각 자리를 차지해 유효한 건의수가 가장 많았다.

피카소소는 늘 입에 달린 그 말처럼 ‘나는 하나다 ’, 자애적인 사람은 이제 자기 마케팅의 천부로 정상, 예술 등 각계를 성공적으로 점령하는 데 성공했다.

조직에서 자애형 직원을 만났을 때 기업관리자는 팀의 창의력을 자극하는 데 무방하게 단속 능력이 높은 부정적인 효과를 효과적으로 통제하고 똑똑한 표현을 중요한 일에서 자애형 직원의 가치를 석방할 수 있는 최선이다.

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