中国の小売企業の海外進学：チャンスリスクは半分ずつです。

＜p＞＜a href=「http:/sjfzxm.com/news/indexuz.asp」によると、湯森路透データ＜a＞によると、ここ5年で世界の合併規模は下降傾向にあるが、中国の合併規模は年々上昇している。

2014年に入って、中国のバイヤーの海外M&A規模は過去最高水準を記録しました。今まで暖かくなかった小売業の国際合併も勢いがあります。

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＜p＞今年に入ってから、中国の小売企業の多国籍合併の事例が相次いでいます。三同胞グループの百億規模の高調で海に出て買い付け、金鷹貿易はアメリカのブランド販売代理店Skimintの60%の株式を持って、華潤万家はTESCO中国との統合を完成しました。

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＜p＞M&Aによるリスクが大きいにもかかわらず、eコマースの衝撃、自身の転換が必要な大きな背景において、サプライチェーン、ブランド、バイヤー資源などの優位性を求めるために、中国の小売企業の海外進出のペースはより速くなることが定められている。

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＜p＞＜strong＞海外のM&Aブーム＜strong＞＜p＞

＜p＞今年4月には、南京の新百人出資の2億ポンドが165年の歴史を持つイギリスフレイザー百貨店グループの89%の株を買収しました。これは中国の小売業史上最大の海外投資です。

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＜p＞20億元の費用を費やして、しかも国境を越えてグローバル合併を実施しています。市場は三同胞グループに対して驚きと困惑に満ちています。

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＜p＞市場の困惑について、南京新百実支配人、三胞集団の袁亜非理事長は、南京新百はこれを機会に伝統百貨から現代百貨までの重大な転換を実現すると指摘した。

フレイザー百貨の買収はロシアと中東に百貨店を拡大し、中国の小売企業の海外進出を実現するほか、南京の新百能がこの機会にフレイザー百貨の成熟した自社ブランドとバイヤー制の運営モデルを導入してほしいという。

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＜p＞事実上、フレイザー百貨を成功裏に獲得する前に、三胞グループはイスラエル最大養老サービス会社Natali、アメリカに上場したマッコーリンなどの一連の買収を完成し、総額100億元近くの人民元を買収しました。

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＜p＞三胞集団の海外進出はこれだけではなく、フレイザー百貨を買収した後、三胞集団は投資会社の賽領資本に参加して、アメリカの小売業大手ブロックストンの買収に参加しました。

三胞集団は入札に参加していないと強調していますが、三胞集団は今回の買収において最も重要な役割を果たしたという見方があります。

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＜p＞三胞集団だけでなく、中国の小売企業の海外進出の波の中で、他の企業の姿が活躍しています。

先月には、アメリカのブランド販売代理店Skimintの60%の株式を買収するという大きな取引が行われました。

買収はグループが有名な西洋のファッションブランドを大規模に中国に導入するのに役立つと指摘した。

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＜p＞また、＜a href=「http:/sjfzxm.com/news/indexup.asp」＞記者＜a＞小売業のもう一つの業態である大手売場にも海に出て合併が行われていることに気づきました。

5月29日、華潤万家は、親会社の華潤創業有限公司（以下華創と略称する）とイギリス最大小売店の楽購（TESCO）との合弁契約を発表しました。

これで9ヶ月間にわたる合併案の最終結果が出た。

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＜p＞公告によると、華潤万家と楽購は多様な小売合資会社を構成し、大中華地区で大きな売場、スーパーマーケット、コンビニなどの小売業を経営しています。

華創は合弁会社の80%の株式を持っています。楽購は合弁会社の20%の株式を持っています。

買収後、中国大陸部の135店舗を一括して「華潤万家」と改名する。

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＜p＞華潤の方面は、その選択と楽購の協力は、その中国での分布の広い店舗を重視するだけではなく、もっと多いのは楽購がイギリスの一番大きい小売チェーンのスーパーマーケットの管理経験として重視され、華潤万家は更に国際と軌道を合わせることができ、華潤の国際化プロセスを加速すると指摘しています。

また、楽購との提携を通じて、華潤はヨーロッパ企業の運営を知ることができ、将来のヨーロッパ市場開拓のために伏線を敷くという見方もあります。

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＜p＞＜strong＞動力は三つの方面＜/strong＞＜p＞から来ています。

＜p＞業界から見ると、中国企業の国境を越えた合併の動力は主に3つの方面があります。一つは中国企業の内在する発展需要であり、彼らは国際化を通じてモデルチェンジとアップグレードを実現し、海外の合併によって技術、ブランド、ルートなどの核心競争力を高める必要があります。

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＜p＞あるアナリストは記者に、ヨーロッパの消費不振のため、現地企業の拡大は非常に高い水準に達しており、新興市場の拡大によって、欧米には凋落しつつある小売企業が多いと話しています。

しかし、これらの欧米企業は長い経営歴史を持っていますので、ブランド、サプライチェーン、経営モデルなどの面で実力があります。

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＜p＞これに対して、中国の小売企業の多くは発展過程が短いので、本当の内部蓄積は多くない。

過去十数年の急速な発展を経て、中国の小売業は電気商の強力な衝撃に直面しており、業界全体でモデルチェンジの問題を検討しています。

これに対して業界では、自営に復帰する革新的な経営モデルが必要だという見方が広がっています。

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＜p＞自営に復帰する上で、言わざるを得ないのが中百百貨です。

会社の社長程軍は「二大家」という身分を変えるために、購買部を設立し、自社で採集し、工場を通して、生産基地などの貨物の源流を実現しました。

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＜p＞しかし、中百のような例は多くないです。共同で自営を転々とする過程で、モデルチェンジが成功した例は非常に珍しいです。

残酷な現実に基づいて、多くの企業は自分の外に目を向けています。――自分が成功しにくい以上、なぜ資本運用によって自分の必要な部分を獲得しないですか？

＜p＞中国の小売企業が必要とする部分は欧米企業から入手できる。

欧米には優秀なサプライチェーンと経営モデルがありますが、成長力が足りません。中国の小売企業は本当にバイヤーになれる資源と人材が足りません。

中国企業は十分な資本優勢によって、完全なサプライチェーンを持っている欧米の老舗小売会社を買収します。欧米企業は中国の「東家」を通じて再び成長力を獲得します。これは間違いなくウィンウィンのことです。

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＜p＞華潤万家統合TESCOを例にして、分析者は記者に、ヨーロッパの高級酒、食品の導入において、楽購が有利であると伝えました。

サプライチェーン資源の共有は華潤傘下のハイエンドスーパーOleの業務展開に役立つ。

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＜p＞＜strong＞運営統合は主に＜a href=“http:/sjfzxm.com/news/indexucj.as”＞に挑戦します。

＜p＞買収によって急速に実力を伸ばすことができますが、合併やつれのリスクも無視できません。

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＜p＞ベテラン小売専門家で、中発商業管理会社の丁浩洲CEOは記者に対し、三胞集団はフレイザーを買収した後、フレイザー内部の一部のブランドが中国に持ってきて、その業績の回復に大きな役割を果たしていないことに気づきました。

買収によって購入者の資源が得られたとしても、国内との整合性が期待される効果に達するかどうかは観察されます。

既存の例としては、同じ自社ブランドを中心としたイギリスのマルサ百貨が中国市場で苦戦しています。

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＜p＞実際には、買収後に取得したブランド資源やバイヤーチームが適正かどうかだけでなく、買収後の資本運営統合が主な課題です。

業界から見ると、国際的な合併合併は容易ではなく、多くの中国企業が「外に出る」ことで成長していないばかりか、かえって傷だらけになっている。

買収合併後の試練には多くの問題が出てきます。例えば、戦略協調、治理協同、経営協同、文化融合などの一連の協同問題は国際化人材に支えられていますが、企業は往々にして国際化人材不足の問題に直面しています。

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＜p＞海外でのM&Aの経験と教訓に基づいて、海外でのM&Aは戦略的な措置を取らなければならず、取引価格を元にしない。

合併活動は一回限りのプロジェクトではなく、企業の運営戦略を全面的に貫徹し、改善を怠らないことで、企業の先頭業務能力になる必要があります。

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